Оптимизация распределения бюджета между B2B и B2C сегментами
Клиент: компания: «СКД СЕРВИС»
Продукт: Запасные части и комплектующие для автокранов (гидроцилиндры, насосы, узлы ходовой части, электроника).
Период: 2024 финансовый год.
Продукт: Запасные части и комплектующие для автокранов (гидроцилиндры, насосы, узлы ходовой части, электроника).
Период: 2024 финансовый год.
Исходная ситуация и цели
Компания работала преимущественно с корпоративными клиентами (B2B): крупными строительными, логистическими компаниями и автопарками, эксплуатирующими автокраны. Бюджет распределялся по таким образом: - 85% на B2B, 15% на B2C.
Проблемы:
- B2B-сегмент: Высокая конкуренция, длительные циклы продаж, жесткие ценовые торги, низкая маржинальность по крупным контрактам. Бюджет уходил на содержание менеджеров по ключевым клиентам, участие в тендерах и корпоративные мероприятия.
- B2C-сегмент (владельцы до 5 кранов, малый бизнес): Рос стихийно, в основном за счет сарафанного радио и контекстной рекламы с минимальным бюджетом. При этом средний чек был высоким, а клиенты были менее чувствительны к цене, но более требовательны к скорости и сервису. Потенциал сегмента на низком уровне.
Задача: Распределить бюджет таким образом, чтобы максимально увеличить именно прибыль компании, а не объем выручки.
Проблемы:
- B2B-сегмент: Высокая конкуренция, длительные циклы продаж, жесткие ценовые торги, низкая маржинальность по крупным контрактам. Бюджет уходил на содержание менеджеров по ключевым клиентам, участие в тендерах и корпоративные мероприятия.
- B2C-сегмент (владельцы до 5 кранов, малый бизнес): Рос стихийно, в основном за счет сарафанного радио и контекстной рекламы с минимальным бюджетом. При этом средний чек был высоким, а клиенты были менее чувствительны к цене, но более требовательны к скорости и сервису. Потенциал сегмента на низком уровне.
Задача: Распределить бюджет таким образом, чтобы максимально увеличить именно прибыль компании, а не объем выручки.
Анализ и исследование
Был проведен глубокий анализ данных за предыдущий год:
Параметр /B2B-сегмент / B2C-сегмент:
- Доля в выручке / 80% / 20%
- Доля в прибыли / 65% / 35%
- Средний чек / 450 000 руб. / 120 000 руб.
- Маржинальность / 15% / 28%
- Срок сделки / 3-6 месяцев / 1-7 дней
- LTV (ценность клиента) / Высокий (но цикл длинный) / Средний (но частые повторные покупки)
- Основные каналы привлечения / Персональные продажи, тендеры, отраслевые выставки / Контекстная реклама (Яндекс.Директ), SEO, тематические форумы, социальные сети
Ключевой вывод:
- B2C-сегмент показал более высокую маржинальность. Клиенты были готовы платить за оперативность, наличие нужной запчасти на складе и экспертные консультации.
- B2B-сегмент был важен для объема и стабильности, но съедал много денег.
Параметр /B2B-сегмент / B2C-сегмент:
- Доля в выручке / 80% / 20%
- Доля в прибыли / 65% / 35%
- Средний чек / 450 000 руб. / 120 000 руб.
- Маржинальность / 15% / 28%
- Срок сделки / 3-6 месяцев / 1-7 дней
- LTV (ценность клиента) / Высокий (но цикл длинный) / Средний (но частые повторные покупки)
- Основные каналы привлечения / Персональные продажи, тендеры, отраслевые выставки / Контекстная реклама (Яндекс.Директ), SEO, тематические форумы, социальные сети
Ключевой вывод:
- B2C-сегмент показал более высокую маржинальность. Клиенты были готовы платить за оперативность, наличие нужной запчасти на складе и экспертные консультации.
- B2B-сегмент был важен для объема и стабильности, но съедал много денег.
Решение и реализация: Новая стратегия распределения
Было принято решение сместить фокус с продажи объема на продажу маржи. Бюджет на 2024 год распределили следующим образом: 60% на B2B, 40% на B2C.
B2B-бюджет (60%): Повышение эффективности, а не массы
- Фокус на ключевых клиентов: Вместо распыления на всех, выделили топ-20 самых маржинальных и перспективных клиентов. Бюджет пошел на углубленное сервисное обслуживание, разработку индивидуальных коммерческих предложений, анализ их парка техники для проактивных предложений.
- Автоматизация: Внедрение CRM для автоматизации отчетности и напоминаний, что сократило время менеджеров на рутину.
- Целевые мероприятия: Отказ от массовых выставок в пользу узкоспециализированных круглых столов и встреч с целевыми клиентами.
B2C-бюджет (40%): Масштабирование и систематизация
- Digital-маркетинг: Усиление SEO: Оптимизация сайта под запросы вида "купить гидроцилиндр на кран Ивановец", "ремонт насоса автокрана” и пр.
- Контекстная реклама: Увеличение бюджета в 3 раза, тщательная сегментация по типам техники и регионам.
- Контент-маркетинг: Запуск RuTube канала и блога с инструкциями по диагностике неисправностей. Это привлекало "холодных" клиентов и укрепляло экспертный статус.
- Сервис как конкурентное преимущество:
Выделенный номер телефона и менеджеры для физлиц и малого бизнеса.
Внедрение услуги "срочная доставка" по РФ.
Чат-бот в Telegram для быстрой консультации.
B2B-бюджет (60%): Повышение эффективности, а не массы
- Фокус на ключевых клиентов: Вместо распыления на всех, выделили топ-20 самых маржинальных и перспективных клиентов. Бюджет пошел на углубленное сервисное обслуживание, разработку индивидуальных коммерческих предложений, анализ их парка техники для проактивных предложений.
- Автоматизация: Внедрение CRM для автоматизации отчетности и напоминаний, что сократило время менеджеров на рутину.
- Целевые мероприятия: Отказ от массовых выставок в пользу узкоспециализированных круглых столов и встреч с целевыми клиентами.
B2C-бюджет (40%): Масштабирование и систематизация
- Digital-маркетинг: Усиление SEO: Оптимизация сайта под запросы вида "купить гидроцилиндр на кран Ивановец", "ремонт насоса автокрана” и пр.
- Контекстная реклама: Увеличение бюджета в 3 раза, тщательная сегментация по типам техники и регионам.
- Контент-маркетинг: Запуск RuTube канала и блога с инструкциями по диагностике неисправностей. Это привлекало "холодных" клиентов и укрепляло экспертный статус.
- Сервис как конкурентное преимущество:
Выделенный номер телефона и менеджеры для физлиц и малого бизнеса.
Внедрение услуги "срочная доставка" по РФ.
Чат-бот в Telegram для быстрой консультации.
Результат по итогам 2024 года
До оптимизации / После оптимизации / Изменение:
- Распределение бюджета / B2B: 85%, B2C: 15% / B2B: 60%, B2C: 40%
- Общая выручка / 100% (условная точка отсчета) / 115% /+15%
- Общая прибыль / 100% / 118% / +18%
- Доля B2C в выручке / 20% / 35% / +15%
- Доля B2C в прибыли / 35% / 50% / +15% |
- Количество сделок в B2C / 100 / 280 / +180%
- Средняя маржинальность / 18.5% / 22.5% / +4%
- Распределение бюджета / B2B: 85%, B2C: 15% / B2B: 60%, B2C: 40%
- Общая выручка / 100% (условная точка отсчета) / 115% /+15%
- Общая прибыль / 100% / 118% / +18%
- Доля B2C в выручке / 20% / 35% / +15%
- Доля B2C в прибыли / 35% / 50% / +15% |
- Количество сделок в B2C / 100 / 280 / +180%
- Средняя маржинальность / 18.5% / 22.5% / +4%
Выводы и рекомендации
- Цифры важнее: Распределение бюджета "как всегда" может скрывать возможности для роста в недооцененных сегментах.
- Фокус на маржу, а не на объем: B2B-клиенты дают объем, но B2C-клиенты (в данном случае малый бизнес) часто приносят большую рентабельность благодаря скорости сделки и меньшей ценовой чувствительности.
- Разнообразие каналов продаж снижает риски: Активное развитие B2C-направления сделало компанию менее зависимой от нескольких крупных B2B-контрактов.
- Бюджет должен работать на конкретные метрики: Для B2B — это LTV и удержание ключевых клиентов. Для B2C — это стоимость привлечения клиента (CAC) и скорость конверсии.
- Фокус на маржу, а не на объем: B2B-клиенты дают объем, но B2C-клиенты (в данном случае малый бизнес) часто приносят большую рентабельность благодаря скорости сделки и меньшей ценовой чувствительности.
- Разнообразие каналов продаж снижает риски: Активное развитие B2C-направления сделало компанию менее зависимой от нескольких крупных B2B-контрактов.
- Бюджет должен работать на конкретные метрики: Для B2B — это LTV и удержание ключевых клиентов. Для B2C — это стоимость привлечения клиента (CAC) и скорость конверсии.
Заключение
Стратегическое перераспределение бюджета нашими специалистами, основанное на данных о прибыльности, а не на привычках, позволило компании «СКД СЕРВИС» не только увеличить выручку, но и стать более рентабельной и устойчивой.